如今，ToB在市场营销方面发挥的作用越来越大，在上篇文章如何从0到1构建ToB市场运营体系？（上）主要说到广告体系的搭建，本文这里我只说一点，不是所有的ToB产品都适合做渠道分销的。

一般来说，非标产品，相对低频，复杂度高，价格不透明，产品关联性较强的可能适合直销。而分销模式则适合相对高频，标准品，复杂度低，利润空间大的产品。

当然也不能一概而论，云厂商的分销商、系统集成商和解决方案提供商资源和服务能力不同，就能够针对不同层次的产品进行分销。

本来想多写一点东西，但是有大佬的珠玉在前，就不献丑了。

基础内容建设和工具建设都是为了对市场、对客户、对外部资源所搭建的体系，底层建设则是为了让上述各种模块体系在公司内部高效运作和有效使用的底层逻辑体系。

一提到线索培育就不得不提，销售部门和营销部门之间的争执。

• 销售部门：“你们这线索量不够啊，质量还差。”
• 营销部门：“我们线索量很多了好么，明明是你们的跟进策略有问题！”

之所以出现这种情况，多数是因为公司内部没有做好线索培育体系建设，销售部门和营销部门没有达成共识，而更多数的情况是销售部门急于索要新的线索，而营销部门又把线索给的太早，没有经过筛选和培育就给到销售部门。

所以，一个被大家所认同的线索培育体系就成了一件随着业务发展而必须要做的事儿。

虽然之前也有聊过关于线索这件事儿，但还是再简单聊一下吧。

1.1 定义线索

销售和营销部门的争议点之一，线索质量，如果双方对线索的认知没有达成共识统一，就很容易产生问题，因为预期不同。

销售同学期待营销同学提供的线索能够快速成单，帮助销售同学提升业绩，他们甚至希望一两次的沟通就能确定需求，然后再快速跟进，而实际上很大比例的线索并不能满足这样的期待。

营销同学同样也希望线索可以快速转化，并以此证明自己的工作是有价值的，当然如果公司有相关的激励政策，营销同学同样也会更加期待，而当销售同学没有很快跟进出需求，或者在跟进一次以后就马上放弃，就会让营销同学出现销售跟进策略有问题的想法。

长此以往，两个部门间的信任链条就会越来越脆弱，销售线索的转化率自然也会越来越低。

而解决这样问题的第一步，就要定义销售线索。——之前聊过的内容。

从客户看到我们的广告开始，如果广告内容引起了他的兴趣，留下了信息，我们认为这就是一条标准的市场线索，然后市场同学开始对这条线索进行评估和打标签，尤其是针对重点客户，我们要从多维度来定义客户；

如企业规模、产品、行业、有无产品或服务机会等，这时这条线索变成了市场认可线索，之后再由销售同学跟进，确认确实存在相应需求，就变成了销售认可线索；

如果最终确认了近期有相应的采购计划，线索就会转变为商机，销售同学就会主动开展接下来的跟进工作；但是如果没有转变成商机，销售同学只能继续培养，但也可能就会因为各种原因停止相关动作，导致线索沉没流失。

这些线索的定义可不应该是营销部门拍脑袋定下来的内容，而是应该拉上销售部门的负责人和销售同学一起共识出来的。

比如：市场认可线索是什么样的、我们定义的维度都有什么，这样的定义一定是基于企业的客户画像来判定的；这个画像在初期其实可以通过销售同学自己的判断标准先进行定义，他们的目标客户是什么样的、他们如何判断客户有没有机会成单的维度有哪些，都可以讨论参考，然后来进行定义。

这个过程其实就是先判断出，“好”线索和“坏”线索的样子，并以此为依据减少“坏”线索的流转，提高销售效率。

当然，如果我们的企业在快速发展期，生冷不忌，有电话就想打，也不是不可以，但利益相关部门要做好预案和准备，定好销售策略，降低销售预期，尤为重要的是尽量不要让客户反感，哪怕只是潜客。

1.2 线索分级or评分

给销售线索进行分级，并以此来判断线索质量，同样也是需要营销同学和销售同学共识的事儿。

我们大致可以分为以下几类：

• 无效：明确无相关需求，且企业本身背景不行的线索
• 可培养：企业背景合格且有或有过相关需求的采购，但暂时没有需求
• 有意向：企业背景合格且有或有过相关需求的采购，销售沟通后提出明确需求，此时定义为商机
• 可转化：企业背景合格且有或有过相关需求的采购，销售沟通后提出明确需求，且有明确的产品倾向，此时也可以定义为商机
• 已合作：达成合作

以上的分类其实并不完全准确，可以分的再细一点，但目前来看可以应付大多数场景，当然每一个分类都需要利益相关部门共识。

• 明确当前业务目标客户的基本情况：不符合业务目标客户的企业，可以先考虑持续培养，减少销售同学精力浪费。
• 根据客户反馈判断客户意向阶段：比如，有兴趣或需求想要采购产品或服务，但客户内部还没有达成统一意见的阶段，就是属于培养阶段了。
• 明确客户采购阶段和流程，判断销售周期：这个环节解决的最主要问题就是解决客户迟迟没有采购，到底是流程问题还是有其他环节的问题，比如是否有竞品介入，销售同学以此采取相应措施。

1.3 线索打分

当我们开始有批量线索进来的时候，通过监控线索行为给客户打分，有的公司有打分机制，有的没有，至少我们之前并没有采取严格的打分机制。

比如：参加沙龙多少分、浏览官网多少分、一个月没有互动减多少分之类的。

所以这里就不深入讨论，但其实想暗自揣测一下，我们通过营销自动化工具给线索打分的这个逻辑，是不是脱胎销售同学对客户的评估呢？

销售同学在跟进客户过程中，通过与客户的互动来判断客户当前的意向情况，某种意义上来说与线索打分有异曲同工之妙，当然这也是我个人的推测。

1.4 线索培育

这部分其实大部分内容都有聊过，不再深入讨论，当然还可以讲的再深入一点，但是大家都在从0到1，马上把事情做得特别细致可能也不太现实。

详情见：从线索到赢单，如何让ToB业务“快”起来？

简单总结一下：线索培育体系看似是解决线索质量问题，其实解决的是流程问题，通过线索培育体系，提高团队间的协作效率，减少内耗，推进业务的快速发展。

腾讯公司的数据架构——是不是特别唬人？

但其实我们今天讨论的所谓的全流程数据体系建设，其实只是业务端数据流转的体系建设，远没有这么复杂，当然，最主要是本人也没有做过这么复杂的数据架构。

所以一会儿我们聊的内容不会很复杂，甚至不考虑客户生命周期这件事儿，它只在业务的前端，所以应该比较容易套用到我们自己的业务流程之中去。

这个图我们想必已经不陌生了，我们的数据体系就围绕这个流程和线索的流转展开。

2.1 数据指标规划和采集

通常一款产品的数据采集维度包括基础数据统计、用户属性、用户