笔者以欧冶云商的 B2B 增长实践为例，讲述了如何用增长思维重构 2B 用户运营体系。

B2B 到底是一个怎样的业态，我们可以怎么做？我今天的分享，就从这两个方面展开。

1. 走近「增长业态」

1.1 什么是「增长业态」

首先，什么是「增长业态」？

在运营之光上有这样一个说法，任何一个概念的发展，都需要经历三个阶段。

在“混沌期”，我们会有直觉，认为某个东西能有用，但不知道它的方法论是什么，有什么样的体系运营作用，只是有一批先驱能够去优先做这件事。尝到一些甜头以后，会有更多的人愿意去涉足，并且发展出了各自的理论，我们称这个阶段为“百花齐放期”。最后，经历一轮起伏，有更强的逻辑的概念被沉淀下来，进入“成熟期”。

2000 年以前，整个互联网还处于信息革命的软件时代，是没有产品经理这个职位的。有的是业务需求、开发团队，更多强调的是项目管理，而没有产品经理。

但在 2004、2005 年左右，很多产品的概念出现了，但互联网产品可能还是局限于一个企业的黄页，或者 QQ、电商。这个时候运营刚刚兴起，他的职位是什么呢？

比如说编辑黄页内容，这样的职位，已经有把产品触达用户的感觉在了，但是没有体系化的运作，更像是一个推广的职能。

随着产品的形态越来越多，比如论坛、平台电商、社交，我们的运营职位就更多了：类目运营、用户运营、内容运营、社区运营、社群运营、新媒体运营等等。但其本质是一样的，即把我们的产品不仅仅停留在功能层面，更要让其触达更多的用户。

到了 2013 年，我们会发现，很多的运营工作需要去度量，有了运营目标，还需要通过数据来告知各种运营手段的效果如何。运营不仅限于打杂，我们需要有体系化的运作，来证明所做事情的价值，因此，数据就起来了。

这一整个过程，就是把“产品”做出来，产品经理有明确的目标，要去和更多的用户连接。而连接的方式是基于试验的，是要用数据做支撑的，这就是「增长业态」。

1.2 做好「增长」需要「业态」支撑

做产品不能局限于功能的打造，而要考虑到功能打造完后的用户体验，使用产品的用户行为路径是否顺畅。我们需要通过试验去满足产品经理的这一深度需求。而试验设计的成败，有两个决定性因素：

因素一：对产品的用户群体及整个市场的认知深度。

对于 2C 来说，我们可以从生活经验中获取对产品和用户的认知。比如销售一款儿童保险，要面对的群体是妈妈，我们对妈妈们的行为特点是有概念的：她们会去浏览一些育儿网站，或者母婴类商品。各种各样的行为数据得到采集后，妈妈这个标签就很容易被我们打上去。

但对于 B2B 来说，这是个难点。B2B 的认知完全依赖于对行业的专业认知。比如一个做 2C 的同学想要转到钢铁行业做 B2B，他需要了解钢贸商在什么样的场景下会去消费产品等等，而这不是我们的生活经验能够习得的。

因素二：整个行业的信息化水平。

对于 2C 来说，现在能够看到的各种各样的黑客手段、黑客的技巧到了充分且足够选择的阶段，我们选择何种触达的方式，依赖于这个人是否在线、能否触达。

而对于 B2B 来说，做产业互联网要连接的是产业单元中信息化水平不一样的各个业务单元。像我们这个行业，就包括钢厂、车队、仓库，以及船运单位、贸易商等等。每一个业务单元的信息化水平参差不齐。

即使从业人员在线、有手机载体能够触达，但他的职业标签是不明确的。我们无法通过像 2C 这种非常普世的短信、小程序推送等把这个人找到。所以，我们的试验手段就会非常受限，主要矛盾在于贫瘠的黑客手段。

做完试验后，我们还需要通过数据来度量试验手段，而数据分析怎么做，考验分析人员的业务专业度。增长实验有两种类型：

（1）随机分组（RCT）：广泛应用于医学行业。有了分析目标后，确定「对照组」和「控制组」，根据实验的时长来锚定最后指标表现的好坏。

（2）回顾性研究：比如我们已经观察到，某一家钢厂的活跃用户数在下降 。这就需要做回顾性研究，看到底是哪些变量对结果造成了影响：可能是因为平台没有提供及时的售后服务，导致用户体验不佳而流失；也可能是钢厂排产的问题导致延期交货，让下单用户对平台的信任度下降了。

上述认知完全