文章从线索全生命周期的管理背景、管理价值和闭环建设实践几个方面分享了对线索生命周期管理的实践经验与思考。

这次主要从以下三个方面分享：

百货业之父约翰·沃纳梅克曾在一百年前说过这样一句：我知道广告费有一半是浪费的，但我不知道是哪一半。

我们通过“传播的信息处理模型”，可以算一笔账：

用任何形式的传播，都要经过以下六个步骤、：

1）展示：他必须看到或者听到这个传播；

2）注意：他必须注意到这个传播；

3）理解：他必须理解传播的信息或者意图；

4）反应：他必须对传播的信息作出积极反应；

5）意向：他必须打算根据传播的信息采取行动；

6）行动：他必须真正的采取行动；

制定一个成功的营销获客传播方案，其难点在于六个步骤每一步都需要出现，如果有一个环节出现了问题，传播就是不成功的。我们可以用数字来证明一下整个传播过程是多么脆弱：

假设六个步骤中每一步的成功概率为10%，假设这六个事件相互独立，则根据概率原则，六个步骤全部成功的概率为：0.1×0.1×0.1×0.1×0.1×0.1=0.000001，换言之，100万次的广告布点中只有一次。难怪百货业之父约翰·沃纳梅克感叹“我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半。”

百年来，对于我们Markting从业人员而言，通过优化营销每阶段的转化率，提升签单客户数，是我们心中一直想要跨过去的伤痛。

To B Marketing面临的挑战和痛点主要包含以下几点：

根据“传播的信息处理模型”，我们可以通过数据模型算一笔账来佐证上面提到的几个挑战：

点击—>Leads—>MQL—>SQL—>Opp·SQL—>POC—>签单，假设每一步的成功概率为0.1，成单概率为：0.1×0.1×0.1×0.1×0.1×0.1×0.1=0.0000001。

换言之，100,000,00次展示，成交1个客户，假设一次展示是5厘钱，一个成单获客成本是50000。（当然每一步数据概率都是虚拟的，每一步的真实成功概率大家可以根据自己企业去算，这里只是想表明：从展示到成单，历经千辛万苦，却效果惨淡）

从这个线索转化漏斗我们可以提出两个问题：

早期的TO B Marketing市场更多负责从线索获取—>商机这一过程，不参与追踪销售接手后的过程。这样市场定位逻辑会出现什么情况呢？市场和销售由于KPI不同，因此关注的利益点不同，销售重点工作是关单，前提是市场提供优质的商机，而市场关注商机是否有被跟进及转化，进而造成互相不理解的配合断层。

我们针对市场营销预算再来算笔账：

支持企业营收在1.5亿以上营收规模的市场团队配置基本在10人及以上：

我们按照市场营销费用（含人力），假设占营收的15%算，1.5亿*0.15=2250万；

对于老板而言，最为关心的：一年花出去这么多钱，最终带来多少营收？ROI 如何？线索成本如何？如何降低获客成本？提升转化率及人效？

在以商机为导向的Marketing中，由于缺乏制度的保障等种种因素，很难及真实追踪到商机之后的数据，优化各个阶段的转化率也就无从下手。

构建Rev.Marketing市场团队的目的——和老板对齐目标：高效且低成本地积累大量不断增长的用户是Marketing的第一要务。

以营收为导向，背后的制度逻辑是市场和销售有一个共同的北极星指标：营收。有了共同唯一关键指标，市场和销售由于利益一致，就会变成紧密协同的两个部门。

Rev.Marketing市场团队需要服务于销售从MQL—>签单整个流程，左手开源获取优质Leads，右手节流：

开源：广吸引，活动（线上/线下）、SEM、SEO、BD、内容营销等渠道进行曝光，做好推广、集客、引流阶段；

节流：促转化，做好用户成单的转化及精细化运营，保障每条线索的过程可知、可追踪、可溯源、可优化，提升获客渠道的质量和数量。

在进行线索生命周期管理的同时，要有以下三点保障：

统一语义：Leads=CRM 线索池—>MQL=CRM 销售线索—>SQL= CRM 客户—>OPP= CRM商机；

数据分析工具：用户行为分析工具、BI报表；

做好数据集成：打通UBA（用户行为分析工具：User behavior analysis tool）+站外（SEM/SEO）+官网+CRM系统数据。

在以营收为导向的Marketing过程中，对于市场而言，目标是提高线索质量、线索追踪及转化率优化、成单周期，降本增效，真正和老板对市场的定位目标相一致。市场重心关注如何辅助销售成交客户，同时寻求老板支持，更好的和销售紧密协同，一个客户状态，追踪到底，追踪整个线索生命周期，优化不足点，做好销售的成单辅助工作。

（1）价值1——降低成本，提高人效

点击—>Leads—>MQL—>SQL—>商机·Opp—>POC—>签单，假设每一步优化后的成功概率为0.2，成单概率为：0.2×0.2×0.2×0.2×0.2×0.2×0.2=0.00000256。

换言之，100,000,00次展示，成交25.6个客户，假设展示还是5厘钱，一个成单获客成本是50000/25.6=1953.125。

通过优化线索—>签单每阶段的转化率，在营销预算不变、相同周期里的情况下，获客数量是优化前的25.6倍，签单获客成本是优化前的3.9%，人效大大增加。

（2）价值2——谋全局，方能更好地谋一域

通过线索生命周期追踪，逐步清晰市场在不同阶段，构建Marketing画布、定位受众，在组织中体现出市场价值点。

1）市场发展三阶段

对于B2B企业市场的发展，我将其分为以下三个发展阶段，在这三个发展阶段，对市场的能力要求是不同的。

值得注意的是：在从0到1这个阶段，前两年企业更多精力在MVP产品打造及PMF进化。一旦进入PMF阶段，市场介入开始发挥作用——识别目标市场。

Marketing需要针对以下四个关键的细分目标市场中的一个或者几个采取行动，并作为获客和品牌振兴战略的一部分：

在PMF阶段，为了扭转公司产品销售状况，部分公司会首先集中在第四个市场，追逐新客户，这是最危险的选择。如果失败，会导致两种可能的结果：不能吸引新顾客；更为严重的是流失原有的顾客。因此，此阶段，对于市场营销者而言，配合销售促进客户粘度的建立和留住现有客户，以及找到和当前产品阶段相匹配的客户。

2）构建Marketing画布

市场团队在此阶段，通过对线索全生命周期的跟进，可以逐渐梳理清楚当前阶段的市场营销画布，以DataPipeline营销画布为例，主要涉及以下六方面：

通过对营销画布的梳理，我们能够清晰的定位用户类型及画像。在PMF期，对市场而言，除了找到靠谱的线索，还得通过强BD能力，找到上下游厂商销售探听相关价值信息及找到相关决策人，辅助销售商机转化。

3）用户分类

营销画布的清晰梳理，我们逐步清晰了解：产品解决了哪一细分行业的哪一人群的哪一具体业务痛点。有效保障了Marketing在不同阶段发展过程中，找准市场自身定位，根据产品状态，从销售需求出发，提供优质leads；通过相应的Marketing动作配合销售在不同阶段，辅助好销售，完成签单目标。

（1）制度上：

1）市场和销售及其他各个部门协同配合机制

市场&销售共同KPI指标：营收；

其他包括组织建设、企业文化、愿景等这块主要靠老板，市场配合老板及人事行政做好企业文化宣扬。

2）固化市场和销售的配合流程；

（2）流程优化及固化：

（1）支持各个阶段转化率优化点的充分必要条件：高效的组织配合

1）目标一致，力出一孔

一条线索能够走到成功签单及交付， 背后是研发、销售、市场人及B2B企业全体同事的共同努力支撑。如果没有稳定易用的价值产品和服务强大后盾做支撑、成功客户口碑的庇护；没有企业文化的牵引；没有研发、销售、售前、市场、运维、财务、人力行政等各个部门的鼎力支撑与配合，B2B企业市场是难以有所作为、是无法持久的；最终还是要回归到产品价值、服务客户的能力、回归到企业文化和组织体系上；产品价值、企业文化是“里”，市场是“面”；没有“里”的支撑，“面”也仅仅是暂时好看而已；没有锦绣之“面”的包裹，再好的“里”也会深在闺房无人知。

2）市场和销售配合：

市场和销售/组织其他人的正常关系：互相高要求对方完成符合企业利益的一切执行行动。

只有在这个共识之下，Marketing从全局组织发展及结合企业当前情况考虑，建立一套从Leads—>签单的全线索生命周期管理，保障线索价值最大化，进而保障企业利益最大化，以及和销售配合真正做到舒适的紧密协同。

a.市场&销售配合：线索流程管理—从线索到商机

b.销售&售前配合：商机流程管理—从商机到POC

c.售后服务流程

（2）擅用CRM：以客户为中心，提升服务效率

1）CRM线索流转流程

目前我们努力最大化以客户为中心，能够追踪客户的