临近年底，2021年的品牌年度规划怎么写，预算怎么规划？最近很多朋友在惆怅这件事情。

最近碰到两个案例，遇到的问题不同，但本质都是一样的。

一个是传统品牌，好几十年的老品牌，但发展很稳健，品牌层面也没什么明显的问题。遇到的问题是组织僵化，职责非常细分，你是拍TVC的，他是运营抖音的，那个是做B站的。做年度规划时，基于组织构架做计划，基本没什么创新。

一个是互联网新贵，非常有钱。也要做明年的品牌规划，品牌策略没看到，媒介计划倒是很清晰。传统央视、分众、白马、爱优腾、抖音等平台一分，十个亿没了，还不太够。这么分确实不太够。

这两件事背后是一个问题，都是基于现有组织或资源做策略，本末倒置了。

我的观点是：基于解决方案重组资源。

组织构架可以打乱重组，我之前写过《重塑市场部》，讲过对市场部组织构架的思考，有兴趣的朋友可以看。媒介资源更简单，有钱就能调动，基于解决方案排节奏，排重点，没有必要雨露均沾。

所以，要先有解决方案。

今天来聊聊，什么是市场解决方案，如何制定品牌专属的市场解决方案。以下，enjoy：

首先我们要搞清楚，什么是解决方案？

在近两三年接触的众多品牌中，我常给别人的建议是：定制品牌策略时，用市场解决方案的角度思考。创造长期解决方案，带来可持续品牌增长。

思考这件事，需要跳出营销框架，先不要顾及现有资源，包括现有的组织构架，先找到解决方案，然后再重组资源。

一个靠谱的解决方案要具备三个条件：定制化、可持续、能迭代。

先聊定制化。很长一段时间里，品牌市场都是在4A体系中运转，前期市场调研、品牌定位、口号、宣言、媒体投放……。

但是在互联网环境下，无限多元化的营销形式被释放。在这个无限选择的环境中，不再有通用的方法论，找到适合自己的方式才重要。

可能是开发布会，像苹果或者特斯拉；可能是10万大军做地推，像美团等O2O。可能是不断创建营销IP，像天猫淘宝。

然后是可持续，至少在三五年时间里适用于这个品牌，对于已经很成熟的品牌，甚至要形成自己的方法论，长期适用于品牌。另外是，基于可持续的解决方案来打磨组织，形成适合自身的组织构架。

最后是能迭代，或者说可生长。定制化，可持续，但不能一直重复，要在一个策略框架下不断创新，不断迭代。

当然，这个解决方案并不能减轻你的思考强度，但会让你在正确的方向上积累，在正确的方向上不断创新。

每个品牌，都应该有自己的营销解决方案。

在阿里工作与合作的经验中，我只学到一件事：创造长期可以做的创意，然后不停迭代。

最近写很多天猫双11的案例，每一个案例背后，几乎都有一个营销IP，只是在双11这个切面上的案例。阿里电商体系，已经有非常成熟的解决方案，就是不停的创造营销IP，然后持续迭代。

天猫的营销IP，是天猫营销的解决方案，也是帮助商业品牌营销的解决方案。所以对于天猫来说，基本不存在年度规划，因为工作已经非常满了，至多有年度目标。

今天我们聊一个比较好理解的事情，以便将“解决方案”解释清楚。

先说一下基本背景，体育和游戏动漫一样，有庞大的人群基础、体育赛事、体育品牌，如何将这些资源整合起来互利共赢，促进消费与增长？

首先是做了游戏化产品：天猫活力中心。在活力中心以游戏化的方式，将奥运会、NBA等顶级赛事囊括进来，同时连接这些顶级赛事的赞助品牌，与有体育营销需求的消费品牌。

同时，活力中心将传统体育趣味游戏化，用更年轻的方式做体育营销，吸引更多年轻人参与进来，也让这些体育IP更加年轻化。这相当于是个流量池，承载各种线上活动，联合体育赛事IP与品牌，建立流量阵地。

策略逻辑上，一是将天猫体育的影响力做出来；二是帮助赛事IP完成更长尾的商业化；三是满足商业品牌的体育营销需求。

总体来说就是，天猫搭台，以活力中心承载，让体育赛事IP与商家品牌进行跨界合作，以前赞助一场赛事需要巨额费用，现在短期或单次授权合作一下，成本很低，甚至可以资源互换。

最终成为体育营销解决方案。

活力中心本身也是品牌，也需要传播，需要扩大知名度与用户规模。

双11期间联手十大顶级运动IP，奥运会、冬奥会、亚运会、NBA、中超等超强IP都来为双11冠军赛助力，联合海报活力心智大集结，一起挺你跑向活力赢家。深度绑定运动户外品牌与顶级运动IP，共同向消费者输出“活力赢家”线上运动会。

体育传播通常都比较传统，这次“活力赢家”做了非常年轻化的传播。邀请腾格尔做为站内挑战任务的发起者，同时也是核心内容的创